República
Bolivariana de Venezuela
Ministerio
del Poder Popular Para la Educación Universitaria
Colegio
Universitario de Caracas
Programa
Nacional de Formación en Administración
Administración
de la Producción
Dubs, Ricardo
Martin, Daniela
Montiel,
Rosangel
Oviedo,
Dayannic
Villarroel,
Eva
Prof. Cañizales Carmen
Caracas,
junio de 2013
Conceptos de Calidad
La calidad es una herramienta básica para una propiedad
inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier
otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De
forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por
otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente
tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando,
por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto,
de vida, etc.
Calidad es el grado de aceptación o satisfacción que
proporciona un producto o servicio a las necesidades y expectativas del
cliente.
Según la
Norma ISO 9000
Calidad es el grado en el que un conjunto de características
cumple con los requisitos.
Evolución Histórica de la Calidad
Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente
siglo, se lo puede apreciar a través del análisis de sus características
fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo.
1°
Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista
productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo
mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se
caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción
completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas
veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la
calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de
fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los
primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación
de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés
principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los
aptos para la venta.
2°
Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los
países capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo,
se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda
Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron
del control estadístico de la calidad.
La contribución de más significación del control estadístico
de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la
inspección al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el
control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas
de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos
tecnológicos.
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor
clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad
de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo
de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque
de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se
controla”
3°
Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la
Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores
con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta
productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los
productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no
bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de
todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta
la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del
consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque
correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas
organizativas en función del objetivo final: la calidad.
A
pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las
etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de
vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del
mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de
Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición,
se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y
enfoque como la calidad se construye desde adentro.
4° Etapa. Década del 80.
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica
de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es
producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una
estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la
empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de
manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la
alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de
la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad
competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”
5°
Etapa. 1990 hasta la fecha.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde
sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el
valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad
Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo
que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el
cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La
primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la
organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional
global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente,
la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
Filosofía de los Autores
William
Edwards Deming
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux
City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en
Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7
años. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en
la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física
matemática en Yale.
Deming critica severamente el estilo de administración en
Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el
proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94
por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo.
Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es
eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea
eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen
lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.
Los
14 Puntos de Deming
- Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio.
- Adopte la nueva filosofía.
- Deje de depender de la inspección para lograr calidad.
- Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio.
- Mejore constantemente y para siempre cada proceso.
- Instituya la capacitación en la función.
- Adopte e instituya el liderazgo.
- Elimine el temor.
- Derribe las barreras entre las áreas del personal.
- Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.
- Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección.
- Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual.
- Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el personal.
- Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación.
Joseph
Juran
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la
ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en
ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en
la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la
orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas
triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda
publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a
sus obligaciones familiares.
Los
Principios Básicos
Juran considera que la calidad
consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Una
forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia
de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta más.
Una
segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
Juran señala que la administración
para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la
calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos.
Juran identifica los componentes de
la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:
- Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
- Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
- Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
- Le dieron participación a la mano de obra.
- Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones
occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y
mantener un nivel de calidad de orden internacional.
Kaoru
Ishikawa
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el
departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un
titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha
Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los
primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser
presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el
doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control
de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad
Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier
trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras,
que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda
orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés.
Los
Principios Básicos
Las siete herramientas de Ishikawa
son:
- Los diagramas de Pareto.
- Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
- Los histogramas
- Las hojas de control
- Los diagramas de dispersión
- Los fluxogramas
- Los cuadros de control
Phillip
Crosby
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el
18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió
que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una
planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En
consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas
no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de
conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby
sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos
en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin
de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la
determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la
calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.
Genichi
Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924.
Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el
doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu.
Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra
mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de
comunicación.
Los
Principios Básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda
la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología
se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi
define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto
es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares,
y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común,
reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que
se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los
ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de
objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero
está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje
de las cosas.
William
Ouchi
William G. Ouchi (nacido en 1943) es un profesor
norteamericano y autor en el ámbito de la gestión empresarial.
La teoría Z de
Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre
un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien
y el de la empresa
La teoría Z es
participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y
la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un
mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la
cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
- Confianza
- Atención a las
relaciones humanas
- Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura.
Conclusiones
La Administración de la Calidad ha dejado de ser una
cuestión solamente técnica. Abarca la comprensión de los principios que
permiten a los administradores o líderes de una organización hacerla más
eficaz. La administración de la calidad ha ido más allá del énfasis
tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración,
operación e integración de las áreas de servicio al cliente, marketing,
producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de la
calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia
organizacional en su conjunto.
La Calidad ha evolucionado a
través del tiempo y lo podemos definir como el grado de aceptación o
satisfacción que proporciona un producto o servicio a las necesidades y expectativas
del cliente.
Al estudiar sobre la Administración de Calidad debemos conocer los autores que hicieron grandes aportes como los son:
William Edward Deming: desarrolló el Control Estadístico de la
Calidad, demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph
Juran: Señaló
que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que
el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que “para
obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio.
Kaoru Ishikawa: Su aporte fue la implementación
de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema
de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo.
Phillip
Crosby: Contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de
la calidad. Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad
es cumplir los requisitos, El sistema de calidad es la prevención, El estándar
de realización es cero defectos y La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento.
Genichi
Taguchi: La
contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad
en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
